تیم سازی ؛ هنر یا علم؟!

این‌ روز‌ها در تیم آموزشی کندو (که به نوعی اولین کسب و کار من در دوران دانشجویی‌ام محسوب می‌شود) درگیر تغییر و تحولاتی بنیادین هستم. به نوعی شروع فصلی تازه برای این تیم است. پس از یک سال و نیم کار و تلاش در این تیم دستاورد‌هایی برایم داشت که فراتر از تصوراتم بود. تجربه‌های بی‌شماری که عیارشان شاید نه امروز بلکه در روزهای سخت و پرفشارِ آینده مشخص شود.

از همان ابتدا روی همراهیِ کلمه‌ی “تیم” با عنوان مجموعه پافشاری می‌کردم. از روز اول تاسیس این مجموعه خواستم همه این کار را با “تیم کندو” بشناسند نه چیز دیگری. حتی وبسایت و آدرس شبکه‌های اجتماعی را با نام candooteam به ثبت رساندم. موضوع و محتوای کار تیمی برایم جذاب بود و می‌خواستم تجربه‌ی ساختن یک تیم و انجام دادن یک کار به صورت تیمی را تجربه کنم.
همیشه می‌دیدم که انگار اون ورِ آبی‌ها (!) یک جور ارزش و اهمیت بالایی در حد قداست برای کار تیمی قائل هستند! از سنین پایین با برنامه‌ی آموزشی رسمی (توسط دولت) و غیررسمی (توسط والدین یا انجمن‌های آزاد) این موضوع را به کودکان آموزش می‌دهند.
این شد که پایه‌های تیمِ کندو را با فلسفه‌ای که در ذهنم بود ساختم.

کتاب و مقاله‌های زیادی درباره‌ی Teamwork خواندم. آزمون و خطاهای بسیاری کردم تا این مفهوم را بیشتر یاد بگیرم. تلاشم این بود که از آموخته‌هایم تئوریکم در عمل هم استفاده کنم. در انجام بخشی از آن‌ها موفق بودم و در انجام بخش بزرگ‌تری نه.
و همانطور که همیشه در گوشمان خواندند (و ما انگار فقط شنیدیم و باور نکردیم) از شکست‌ها بیشتر یاد گرفتم.

می‌خواهم یکم بنویسم از چیز‌هایی که یاد گرفتم تا شاید سال‌های بعد برگردم و این‌ها را بخوانم. تا شاید گوشه‌ای از تجربیاتم، بتواند کمکی هم به شما بکند.

ارتباط، مهم‌ترین فراموش‌شدۀ کار تیمی

در هر کار تیمی، جریانی وجود دارد که باعث می‌شود اقدام‌ها یکی پس از دیگری انجام شوند و به هدف‌هایی که تیممان آن‌ها را دنبال می‌کند برسیم. نوعی از انرژی.
درواقع همین انرژی تعیین کننده‌ی قدرت و پیشرفت تیم‌ها است.

چه چیزی انرژی یک تیم را تعیین می‌کند؟
مجموع انرژی تک تک اعضای آن؟
بزرگیِ هدفی که آن را دنبال می‌کنند؟
مقدار دارایی‌های مادی؟
مهم‌ترین موضوع درمورد میزان انرژی یک تیم، اندازه و محتوای ارتباط اعضای تیم با هم است.
ارتباط بیشتر و بهتر در هر تیمی انرژی اعضای آن را افزایش می‌دهد.

سرگروه‌ها، بیشترین ارتباط، بیشترین انرژی، بیشترین کارایی

در کندو از همان ابتدا طبق چارت‌های سازمانی که هر فصل چیده می‌شد، افرادی بعنوان سرگروه‌ قسمت‌های مختلف کار تعیین می‌شدند. یک نفر سرگروه قسمت تولید محتوای مجازی می‌شد. یک نفر سرگروه پروژه‌‌ی محصولات فیزیکی یا سرگروه خدمات مشاوره و قسمت‌های دیگر کار.
این سرگروه وظیفه‌ی هماهنگی بین اعضای درون گروهش را داشت؛ چیزی که به وضوح دیده می‌شد این بود:
هر کس که سرگروهی یک بخش را به عهده داشت بهتر کار می‌کرد. 

شاید فکر کنید این جمله علت و معلول اشتباهی دارد. یعنی ما کسانی را که بهتر کار می‌کردند بعنوان سرگروه انتخاب می‌کردیم. نه اینطور نیست. تقریبا 75 درصد اعضا به شکل‌های مختلف حداقل یکبار تجربه‌ی سرگروه شدن در قسمت‌های مختلف را داشتند. و هر فرد، بعنوان سرگروه، به صورت میانگین کارایی و عملکرد بسیار بهتری نسبت به کار در قسمت‌های دیگر داشت.

یکی از اعضا که قرار بود چند ماه پیش به خاطر کم‌کاری و عملکرد نامطلوب از کار کنار گذاشته شود در مقام سرگروهی، به یکی از کلیدی‌ترین اعضای تیم تبدیل شد.
خودِ من هرگاه با بچه‌ها بیشتر در ارتباط بودم کارهای بهتری می‌کردم و بهره‌وری بیشتری داشتم.

این ارتباط و مشارکت موضوع مهمی است که گاهی ما آن را فراموش یا قربانیِ موضوعات دیگر می‌کنیم. موضوع مهمی که رهبر هر تیم باید حواسش را به آن جمع کند.

ارتباط رسمی – ارتباط غیررسمی

بزرگترین بلا برای یک تیم کم شدن ارتباط اعضای آن است.
ارتباطات اعضای تیم را به دو صورت رسمی و غیررسمی می‌خواهم طبقه بندی کنم.

در ارتباط رسمی (Formal) هرکدام از اعضا برای پیشبرد یک پروژه یا تحقق یک هدف با یکدیگر همکاری می‌کنند. با هم در تماس هستند و درمورد آن پروژه و کار با هم صحبت می‌کنند و جلسه برگزار می‌کنند و… . این نوع حداقل ارتباط در یک تیم است.
یک تیم فوتبال را تصور کنید. 11 نفر از اعضای تیم نام همدیگر را صدا می‌کنند یا با فریاد همدیگر را از فضای خودشان آگاه می‌کنند، تاکتیک‌های از پیش تعیین شده را مرور می‌کنند و با هم پاسکاری می‌کنند تا توپ را به گردش در بیاورند و به گل برسند. وقتی اشتباهی رخ داد کاپیتان تیم یا هر یک از اعضا ممکن است به عضو خاطی اخطار بدهند یا بر سر او فریاد بزنند. وقتی گلی زده می‌شود بازیکنان دور هم حلقه می‌زنند و جشن می‌گیرند.

تصور کنید همین ارتباط هم وجود نداشته باشد یا کمرنگ باشد. وقتی یکی از اعضا اشتباه کرد اتفاق خاصی نیفتد و اشتباهات فردی عواقبی به همراه نداشته باشد؛ یا وقتی گل به ثمر می‌رسد اعضا آن ارتباط فیزیکی و حسی را با هم برقرار نکنند و خوشحالی پس از گل پررنگی وجود نداشته باشد. یا اصلا حتی همدیگر را برای پاسکاری و اجرای تاکتیک‌ها صدا نزنند! هرکس کار خودش را بکند و هرکس برای خودش در زمین بازی کند… می‌توانید فاجعه‌ای که در انتظار چنین تیمی است را حدس بزنید…. حتی اگر این تیم پاریس‌سنت‌ژرمن امروزی باشد با ده‌ها ستاره‌ای که کافیست ارتباط درون زمین کافی باهم نداشته باشند!

خب… این حداقل ارتباطات بین اعضای یک تیم است. یعنی یک جور ضرورت. غیرقابل انکار.

اما ارتباط غیررسمی چیست؟

همان تیم فوتبال را تصور کنید.
بازی تمام می‌شود و همه با برد به خانه بر‌می‌گردند. در رختکن (یعنی خارج از زمین بازی) باز هم درمورد بازی صحبت می‌شود و جشن دیگری برگزار می‌شود. بازیکنان به پایکوبی و گرفتن عکس‌ها و ریختن آب معدنی روی همدیگر مشغول می‌شوند. مربی هم وارد می‌شود و در این آب‌بازی، بازیکنان جسور مربی را هم خیسِ خالی می‌کنند!

در تمرینات پیش از بازی‌ها با هم صحبت می‌کنند. می‌خندند. بازی می‌کنند و چالش‌های مختلف برقرار می‌کنند. حتی در کوتاه‌کردن چمن‌های ورزشگاه‌ خانگی‌شان دست به کار می‌شوند. در جلسات تعیین تاکتیک‌ها بسیار پرحرف و پرشور حاضر می‌شوند و با هم به مباحثه می‌پردازند.

تیم هر از چندگاهی به اردو‌های آماده‌سازی می‌رود و بازیکنان و کادر فنی تیم در این اردو ارتباط صمیمانه و تنگاتنگی با هم دارند.
حتی دو-سه تا از بازیکنان در خارج از زمین فوتبال ارتباط خانوادگی دارند که فردای پس از بازی با خانواده‌هایشان به یک پیک‌نیک کوچک می‌روند. درمورد هرچیزی صحبت می‌کنند جز فوتبال.
(خودتان همه‌ی موارد مثال زده شده را برای تیمی در وضعیت برعکس تصور کنید!)

درست است که ارتباط رسمی ضرورت دارد. اگر وجود نداشته باشد تیم هیچ‌ معنایی ندارد. اما تاثیری که ارتباط غیررسمی می‌گذارد به مراتب بزرگ‌تر از ارتباط رسمی است. اعضای یک تیم بهتر است خارج از محیط کار هم با هم در ارتباط باشند.
دیدار‌ها به جلسات کاری خلاصه نشود. در جلسات کاری فقط درمورد کار صحبت نشود. در جلسات مدیر وظیفه دارد همه را پویا نگه دارد و پرشور و حرارت و پر از دیالوگ باشد.
فعالیت‌های خارج از چهارچوب کار بسیار مفید است؛ مهم است که مدیریت شود تا ناگهان پررنگ‌تر از محتوای اصلی کار نشود.

اهمیت ارتباط برابر در تیم

همانقدر که میزان ارتباط مهم است. تقسیم درست وزنه‌ی ارتباط بین اعضا هم اهمیت دارد.
اگر ارتباط بین همه‌ی اعضا به مقدار کمابیش یکسانی وجود نداشته باشد و در بخشی از تیم ارتباط بسیار پررنگ و در قسمتی بسیار کمرنگ باشد؛ شاهد وجود معضلی به نام “تیم درونِ تیم” خواهیم شد.

تیم از بسیاری از اعضایش ایده و اطلاعاتی دریافت نمی‌کند. انگار بعضی اعضا پررنگ‌تر از اعضای دیگر هستندو عده‌ای زیر سایه با کمترین توجه به کار خود ادامه می‌دهند. در یک تیم 15-20 نفره از اعضا بخواهید 5 نفر را غیر از خودشان در تیم نام ببرند. می‌بینید بسیاری از اعضا در اشتراک مجموعه این لیست‌های 5 نفره نخواهند بود!

یک مثال از تیم درونِ تیم

تصور کنید از میان 20 نفر اعضای یک تیم درواقع 8 نفر خودشان را یک تیم می‌بینند و بقیه در حاشیه قرار دارند.
این متضاد با مفهوم کار تیمی است. یک تیم هشت نفره درونِ یک تیم 20 نفره بوجود آمده است.
در چنین شرایطی دو حالت وجود دارد. یا باید 12 نفر دیگر هم به نوعی وارد این تیمِ 8 نفره شوند یا تیم به همان 8 نفر تبدیل شود.
حضور داشتن یک فرد در یک تیم و کمبود کارایی، ارتباط و انرژی‌اش، انرژیِ کل گروه را کاهش خواهد داد.

به زبان ساده‌تر می‌خواهم بگویم داشتن یک تیم 8 نفره با 8 عضو فعال به مراتب احتمال موفقیت را در حالت کلی افزایش می‌دهد تا داشتن یک تیم 20 نفره با 8 نفر که دارند بالای 90 درصد کار‌ها را انجام می‌دهند.

این بر عهده‌ی رهبر گروه است که در چنین شرایطی تعادل را در ارتباط با تیم برگرداند. کم کم اعضا را از حاشیه به متن ماجرا بیاورد یا در صورت لزوم آن‌ها را از حاشیه به بیرون از کار هدایت کند.

زمان در جلسات بهتر است به صورت دموکراتیک (برابر برای همه) تقسیم شود.
در جلسات، مدیر هر جلسه وظیفه دارد تعادل را برای صحبت کردن برقرار کند. خصوصا درمورد افراد خجالتی، یا کمروتر. اعضای تیم باید این اجازه را بدهند تا افراد کمرو با صدای رسا در جمع جلسات نظرات خود را بیان کنند و نظراتشان اعمال هم بشود.

این‌که چرا فردی در حاشیه قرار گرفته هم بهتر است بررسی شود. موضوعات مختلفی مثل تفاوت‌های شخصیتی، جنسیتی، فرهنگی و مدل‌های کارکردن یا هر چیزی ممکن است مسبب این موضوع شود که باید درست شناسایی و برطرف شوند.

رابط‌های کاریزماتیک | راه حلی برای تیم درونِ تیم

یک یا چند نفر را پیدا کنید که بتوانند بعنوان یک پل موقت بین اعضا نقش برقرار کنند. افراد تیم را به هم بشناسانند و آن‌ها را با هم درگیر یک کار، پروژه یا صحبت یا تصمیم‌گیری کند و خودشان را از ارتباط بیرون بکشند.
به چنین فردی رابط کاریزماتیک می‌گویند. (مقاله‌ی hbr درمورد رابط کاریزماتیک)
این افراد لزوما برونگرا نیستند اما اعضای تیم را نیز با یکدیگر آشنا می‌کنند و ایده‌هایشان را به همه‌ی اعضا می‌گویند.
هر تیمی بیشتر از چنین فردی بهره‌مند باشد موفق‌تر خواهد بود.

تیم‌های مجازی، کاهش ارتباط ذاتی

هرچه تیم‌ها مجازی‌تر باشند و نوع ارتباطات به سمت چت و ویدیو کنفرانس یا تماس تلفنی سوق پیدا بکند (مگر مواقعی که تیم اقداماتی  موثر را برای فرهنگ همکاری ایجاد کرده باشد) همکاری نیز کاهش پیدا می‌کند.

ارتباط رو در رو (Face to Face) بیشترین درگیری حسی را دارد وارزشمندترین نوع ارتباط است.
نبود ارتباط رودر رو تهدید بزرگی به شمار می‌رود و باید جبران شود. اگر امکان صحبت‌های حضوری و ارتباطات رو درروی زیاد ندارید حداقل سعی کنید هر از چند گاهی یک بار اعضای تیم‌تان را دور هم در کافه‌ای، رستورانی جایی جمع کنید تا این ارتباط حسی شکل بگیرد. این تجمع می‌تواند در راستای ارتباط رسمی بعنوان یک جلسه‌ی کاری و تصمیم‌گیری باشد یا یک ارتباط غیررسمی برای آشنا شدن بیشتر اعضای تیم با هم.

اگر هم اعضای تیمتان از لحاظ جغرافیایی از هم فاصله دارند و نمی‌توانید بهترین شکل ارتباط را برقرار کنید بهتر است حداقل ارتباط را به سطح بالاتری منتقل کنید. از نامه‌ و ایمیل به چت، از چت به تماس تلفنی دو نفره، از چت در گروه به تماس صوتی یا ویدیویی گروهی.

مسئله‌ی همیشگی تعداد اعضای تیم

از همان اول برای اعضای تیم خود سقفی منطقی تعیین کنید.
ممکن است کارتان به جایی برسد که شما در آوردن افراد بیشتر به تیم حریص شوید و فکر کنید با تیم بزرگتر نتایج درشخان‌تری در انتظار شماست (که همانطور که احتمالا حدس زدید سخت در اشتباهید) در تیم‌های بیشتر از 20 نفر (البته بستگی به نوع کار تیمی دارد) تمایل به همکاری به طورطبیعی کاهش میابد و امکان برقراری ارتباط متعادل در تیم بسیار کمتر می‌شود. فقط تحت شرایط خاصی تیم‌های بزرگ می‌توانند ببیشتر با هم همکاری کنند، که خلق چنین شرایطی بسیار سخت و مستلزم سرمایه‌گذاری‌های فکری، عملی و حتی مالی سنگین است.

بعضی‌ها می‌گویند سعی کنید حداقل در ابتدا با تیم کوچک‌تری شروع کنید. مثلا دو یا سه نفر و هرگاه نیاز به بزرگ کردن تیم را حس کردید می‌توانید دست به اضافه کردن افراد جدید بزنید.
من این توصیه را رد نمی‌کنم. اتفاقا با آن موافق هم هستم.
اما می‌خواهم توصیه‌ای در کنار این بنا به تجربه‌ی خودم اضافه کنم.

در یک تیمی که به تازگی شکل گرفته، خوب است ترکیب ثابتی را حداقل در ماه‌های اولیه‌ی کار داشته باشد.
یعنی حداقل در یک سال اول کارِ تیم افراد زیادی به تیم اضافه یا از تیم خارج نشوند. اگر از اول حس کردید با 12 نفر می‌توانید کار را شروع کنید همین کار را بکنید. 12نفرتان را پیدا کنید و سپس کارتان را شروع کنید. نهایتا یک یا دو نفر را بنا به لزوم اضافه کنید. دلیل این توصیه‌ را خواستم بنویسم اما دیدم از حوصله‌ی بحث خارج است. بعنوان یک تجربه می‌توانید صرفا در نظر بگیرید و خودتان هم این موضوع را اگر خواستید تجربه کنید.

ثابت بودن اعضای تیم چقدر اهمیت دارد؟

ساده بگویم: در ابتدا هیچ اما پس از مدتی بسیار.

به نظرم اصرار به ثابت نگه داشتن ترکیب اولیه‌‌ی تیم خصوصا در ابتدای کار بسیار مضر خواهد بود.
چون ما ترکیب اولیه‌ی تیم را بدون هیچ تجربه‌ای از کار انتخاب می‌کنیم. در حین کار متوجه نقاط و نکات مهمی از تک تک اعضا می‌شویم که احتمال زیادی دارد ما را متقاعد کند در انتخاب این فرد برای این تیم تصمیم درستی نگرفته‌ایم.

ورود فرد جدید همیشه مایه‌ی دردسر است و گاهی این دردسر منجر به اختلال در کل کار می‌شود. اما گاهی می‌توان به سادگی یا با کمی سختی این دردسر را به جان خرید و نتایج خوبی از آن دید.

سعی کنید بعنوان توصیه، در اوایل کار که هنوز کار جدیت و وسعت پیدا نکرده، ترکیب تیمتان را بیازمایید و تغییر دهید. با ورود افراد جدید و خروج افراد قدیمی زیاد مخالفت نکنید. پس از مدتی خودتان ترکیب ایده‌آلتان را بدست می‌آورید و متوجه می‌شوید با این افراد باقی مانده (از کسانی که از اولین لحظه در کار بودند و افرادی که به مرور اضافه شدند) بهترین ارتباط و همکاری را خواهید داشت. البته اگر وسواس را کنار بگذارید.

حالا که این موضوع را فهمیدید بعنوان رهبر تیم اعضا را خوشحال نگه دارید و تا جای ممکن از ترکیب تیم‌تان محافظت کنید.
در این مرحله در عضویت سخت‌گیری هم جایز است.

چند نفر می‌دانند دقیقا می‌خواهیم چکار کنیم؟

مطمئن شوید که اعضای تیم می‌دانند و موافق‌اند که قرار است با همکاری یکدیگر چه کاری انجام دهند. تا زمانی که جهت گیری مشخصی ارائه ندهید، احتمالا اعضای مختلف برنامه‌‌ی کاری متفاوتی را دنبال خواهند کرد یا اصلا کاری انجام نخواهند داد.

شما بعنوان رهبر ممکن است در ذهن‌تان نقشه‌ی راه خوبی برای مسیر تیمتان داشته باشید (که غالبا چنین چیزی هم کم اتفاق می‌افتد) اما نگه داشتن این نقشه در ذهن‌تان مگر در موارد خاص هیچ کمکی نمی‌کند.
همانطور که گفتم غالبا حتی خود رهبران هم برنامه‌ و هدف دقیقی برای حرکت ندارند.
برنامه‌ و هدف بهتر است مشخص باشد. نیاز به توضیح نیست.
اما شفاف‌ کردن آن برای تک تک اعضای گروه و مرور آن در فواصل زمانی منظم برای آن‌ها اتفاقی است که اگر نیفتد ضرر‌های بسیاری را مثل بی‌انگیزگی، خستگی و بی‌هدفی اعضا و… وارد تیم ‌می‌کند.

فردی با دید متفاوت برای هر تیمی ضروری است

در تیم از فردی که دید متفاوتی دارد حمایت کنید. چنین فردی صحبت‌هایی خواهد کرد که هیچ‌کس دیگری تمایل به بیان آن‌ها ندارد. برای مثال “یک لحظه… اصلا برای چی این جلسه رو برقرار کردیم؟” “نمی‌فهمم چرا باید اون کار رو انجام بدیم؟” “به نظرم انجام دادن این کار کاملا بیهوده و مزخرفه!” “مسیرمون رو باید تغییر بدیم اینجوری که نمیشه!” و…
این مشاهداد باب گفت‌و‌گو‌های خلاقانه را باز می‌کنند، اما از سوی دیگر، میزان اضطراب بقیه‌ی افراد را بالا می‌برند. افراد ممکن است احساس کنند که باید او را سرکوب کرده و وادار کنند که به طرح پرسش‌های دشوار پایان دهد یا حتی او را از تیم بیرون بیندازند.

اجازه ندهید چنین اتفاقی رخ دهد. تا جایی که می‌توانید. بیش از حد شدن اعتراضات و منفعلانه شدن‌شان به ضرر خودِ آن فرد و سایر اعضای تیم منجر می‌شود. حمایت کردن از چنین فردی توسط رهبر گروه و جهت‌ دادن به نظرات او و تفسیرِ آن برای سایر اعضا می‌تواند رشد دهنده باشد. وجود چنین فردی در تیم بسیار خطرناک است. اما همانقدر که خطرناک است فرصت‌آفرین است و اگر خطر را از سر بگذرانید باید بگویم با موفقیت بزرگی روبرو خواهید شد.

چنین فردی (معمولا بدبین و شکاک) تمایل تیم را برای همکونی بیش از اندازه به چالش خواهد کشید و همگونی بیش از اندازه خلاقیت را در نطفه خفه می‌کند. بر می‌گردیم به جمله‌ای که میگفت اگر در کاری دو نفر همیشه با هم، هم‌عقیده‌ باشند، یکی از آن دو زیادی است. باید نظرات مخالف همیشه زاویه‌های مختلفی را از کار برایمان نمایان کند.

درمورد متخصصان حواستان باشد در هر حوزه که نیاز به کارشناسی خاصی دارید یک متخصص کافیست.
آشپز که دو تا شد آش یا شور می‌شود یا بی‌نمک. متخصصان زیاد در کار می‌توانند در نهایت به انحراف کشتیِ شما از مقصد اصلی‌اش منجر شود.

مشاهده‌ی پیشرفت در کار معنادار

از میان تمام چیزهایی که احساسات، انگیزه و ادراک را در طول یک روز کاری تقویت می‌کنند، مهم‌ترین عامل چیست؟

مهم‌ترین عامل، پیشرفت در کاری معنی‌‌دار است.
هرچه افراد تیم دفعات بیشتری احساس کنند پیشروی کرده‌اند، احتمال بهره‌وری خلاق و سازنده‌شان در بلندمدت بیشتر است. خواه در تلاش برای ساخت مدلی عظیم و متفاوت باشند، خواه در پیش تولید محصول یا خدماتی با کیفیت، پیشرفت روزانه، حتی یک پیروزی کوچک تفاوت عمده‌ای در احساسات و عملکرد آن‌ها پدید می‌آورد.

این یک اصل و اساس در طبیعت انسان به شمار می‌‌آید. اما تعداد کمی از مدیران این موضوع را درک می‌کنند یا می‌دانند برای افزایش انگیزه چگونه از آن بهره‌ی کافی ببرند.

قدردانی از یک کار خوب یک پیروزی کوچک به شمار می‌رود.
شما به آن فرد این احساس را می‌دهید که کارش دیده شده. متفاوت از دیگران بوده و این بسیار ارزشمند است.
یک قدردانی کوچک از یک کار کوچک خوب، تاثیری بزرگ می‌گذارد.
مشوق‌های مادی و ملموس هم می‌تواند گزینه‌ی مناسبی باشد.

اما بهترین راه ایجاد انگیزه در اعضای یک تیم، این است که به آن‌ها کمک کنیم هر روز یک قدم رو به جلو بردارند.

یک قبلیه بسازید؛ یک اجتماع

زمانی که افراد حس کنند جزئی از یک اجتماع هستند راحت‌تر با سایر اعضای آن اجتماع ارتباط برقرار می‌کنند. غربت برای اعضای یک تیم بسیار کشنده خواهد بود.
یک فرهنگ درست سازمانی را در حین کار (نه در ابتدای آن) به آرامی تدوین کرده
و برای جا انداختنش تلاش کنید.
فرهنگی که گروهِ شما دارد درست مثل دین و مذهب برای کشوری مثل ایران است. یا مثل قانون اساسی برای کشوری مثل آمریکا.
نیاز نیست مثل قانون اساسی قوانین سفت و سخت یا سیستم مجازات و پاداش تنظیم کنید.
یک الگوی رفتاری، یک الگوی فکری. افراد در این قبلیه چطور با هم ارتباط برقرار می‌کنند و ارتباطات چه معنی‌ای دارند؟
و ما چه هدفی را دنبال می‌کنیم؟ هر فرد در گروه دنبال چه چیزیست؟
کل تیم دنبال چه هدفی حرکت می‌کند؟
چه چیزی برای ما یک ارزش محسوب می‌شود؟ خط قرمز‌های ما کجاست؟

می‌توانید چند نفر را در گروه داشته باشید که همدیگر را قبل از شروع می‌شناسند. در این مورد دوباره باید حواستان را به قبلیه درونِ قبلیه جمع کنید!
همینطور سعی کنید برای شروع حتما با کسانی که می‌شناسید وارد تیم شوید. حس می‌کنم یک تیم کاملا جدید با اعضای کاملا جدید شروع بسیار سخت و فرساینده‌ای خواهد داشت. که احتمال شکست در ابتدای کار را چند برابر می‌کند.

در نهایت تیم‌سازی هنر یا علم؟!

ساختن تیم علاوه بر این‌که به قریحه و روحیه‌ی خاص نیاز دارد، آموختنی است.
شاید شما هم مثل من دوست داشته باشید دراماتیک نگاه کنید:
الکس فرگوسن توانست تیمی به بزرگی منچستر یونایتد آن زمان بسازد بخاطر این‌که الکس فرگوسن بود!
من هم دوست دارم اینطور به قضیه نگاه کنم. جذاب‌تر هست.
اما بیشتر که فکر می‌کنم، حس می‌کنم چیزی که باعث شد الکس فرگوست تیمی به بزرگی منچستر یونایتد بسازد، ترکیبی از قدرت تصمیم‌گیری‌های لحظه‌ای، مدیریت احساسات و نگاهِ بلندمدت بود. فرگوسن این‌ها را با تجربیات بی‌شمارش آموخته بود. او از اولین روز مربیگری در منچستر یونایتد به موفقیت‌های بزرگ دست پیدا نکرد. حتی اولین بازی‌اش را باخت.

اما او قابلیت بالایی برای یادگیری و تجربه کردن داشت. روحیه‌ای شجاع و قوی داشت که به او اجازه می‌داد پا به مرز‌های ناشناخته بگذارد. تصمیماتی بگیرد که نیاز به شهامت بسیاری دارد و سختی‌ها و مرز‌های ورشکستگی را هم تجربه کند و… تا در نهایت دریابد چطور یک تیم موفق بسازد.

پس… نمی‌دانم تیم ‌سازی هنر است یا علم… شاید هیچکدام نباشد و چیز دیگری باشد و شاید ترکیبی از این دو باشد و شاید…
اما فکر می‌کنم یک چیز را متوجه شده باشم:

شاید مسیرِ ساختن یک تیمِ خوب از ساختن تیم‌های بد عبور کند.
همانطور که مسیر ساختن یک داروی خوب از آزمایشات متعدد و رسیدن به داروهای بد می‌گذرد.
همانطور که کشیدن یک نقاشی خوب از مسیر کشیدن هزاران نقاشی بد می‌گذرد.

حرف آخر

سعی کردم چیزهایی که یاد گرفتم را خلاصه و یک کاسه کنم و در اختیارتان قرار دهم.
سر ویرایش نهایی خواستم زیاد سخت‌گیری نکنم اما قطعا در روزهای آینده این پست را دوباره خواهم خواند و ویرایش خواهم کرد.
از این فصل جدید در کندو هم امیدوارم چیزهای زیادی یاد بگیرم. شاید بیشتر از فصل اول.
آموخته‌هایم را اگر عمری بود همینجا با شما دوباره به اشتراک می‌گذارم.

شاد باشید :))